Dietro ogni grande agenzia di viaggi, tour operator storico o boutique hotel, c’è quasi sempre una figura mitologica: il fondatore. È lui che ha costruito l’impero con una valigia di cartone, un fax e una rubrica telefonica che oggi varrebbe oro. L’esperienza maturata negli anni è la vera marcia in più ma, paradossalmente, quella stessa figura nel mondo odierno rischia di diventare il principale ostacolo alla crescita. Perché se è vero che il mondo del turismo italiano guarda con ottimismo al futuro, è anche vero che il trade si trova davanti alla necessità di un ricambio generazionale che non sia solo una successione anagrafica, ma una vera rivoluzione culturale.
A CHE PUNTO SIAMO?
Per comprendere a che punto siamo, basta considerare i dati dell’ultimo Osservatorio Aub (promosso da Aidaf, UniCredit e Bocconi) che evidenziano come il passaggio generazionale non sia un salto nel buio, ma un investimento. Le aziende che hanno completato il ricambio tra il 2013 e il 2022 hanno registrato performance economico-finanziarie superiori alla media. Eppure, la statistica più inquietante resta un’altra: nove aziende su 10 falliscono durante o subito dopo il passaggio di testimone, un dato che nel turismo è amplificato dalla velocità del mercato. Per cui, se un’agenzia non si adegua ai nuovi modelli di consumo digitale, muore in una stagione. L’accelerazione del ricambio è però in atto: dal 2020, la quota di imprese che affrontano il passaggio è salita al 2,1% annuo, la NextGen che entra in azienda è più istruita (il 70% ha una laurea) e vanta esperienze internazionali, ma spesso si scontra con una struttura che non è pronta a riceverla.
È UN PROCESSO, NON UN EVENTO
Nel turismo, però, c’è una buona notizia che spesso ci dimentichiamo. La domanda di consulenza non è scomparsa, si è trasformata. Il cliente non vuole solo un buon prezzo, ma soprattutto cerca rassicurazione, semplificazione, gestione dell’imprevisto. Il che significa che l’agenzia non deve difendere il fortino del passato ma deve mettere a valore ciò che sa fare, con strumenti nuovi. Ed è qui che il ricambio generazionale può diventare un acceleratore se gestito con intelligenza, senza romanticismi e senza guerre di trincea del tipo «noi si è sempre fatto così» e «vi spiego io come funziona». Di sicuro va considerato che il passaggio generazionale non può essere pensato come un evento. Si tratta di un processo, e come tale va gestito. Nel turismo la competenza critica è spesso invisibile finché non serve: riprotezioni, penali, cambi nominativi, emergenze, reclami. C’è poi la parte delicatissima della cassa: anticipi, saldi, rimborsi, blocchi su carte. In tante imprese familiari questo viene vissuto come un istinto maturato sul campo, ma spesso quando lo devi trasferire, ci si rende conto che non è semplice perché raccoglie un insieme di micro-decisioni da trasformare in metodo.
IL TEMPO GIUSTO
Come gestire allora il processo? Di sicuro dandosi del tempo. L’errore più comune è iniziare a pensare al ricambio generazionale quando il titolare è prossimo alla pensione. Per entrare nel sistema e riuscire a comprendere le dinamiche serve un lasso temporale più ampio, che cominci almeno cinque o 10 anni prima. La nuova generazione non subentra di colpo, ma comincia a conoscere un pezzo alla volta (prodotto, commerciale, operation, finanza) e dimostra con i fatti di sapersi destreggiare.
Il fondatore, invece di trattenere tutto, diventa così una sorta di garante della qualità, ovvero controlla i casi critici, trasferisce i “trucchi del mestiere” e soprattutto smette di essere l’unico collo di bottiglia. Non solo. Uno dei temi più delicati è la digitalizzazione. Spesso la “vecchia guardia” si affida all’intuito e alle relazioni personali, ma la scommessa della nuova generazione è riuscire a implementare sistemi come il Crm o l’Intelligenza artificiale, che permettano di trasformare quell’intuito in dati, automatizzando molti dei processi di routine e liberando tempo per la consulenza ai clienti.
LA PERCEZIONE DEL CAMBIAMENTO
Nel processo non va sottovalutata poi la parte più delicata: le persone. Dipendenti e collaboratori dovrebbero essere resi partecipi del progetto di transizione con ruoli chiari e obiettivi condivisi, in maniera da percepire il cambiamento come un’opportunità e non un rischio; e anche verso l’esterno, i clienti devono “sentire” continuità e i fornitori sapere che le decisioni non sono appese all’umore di una sola persona. A volte, purtroppo, è proprio il fondatore a impedire il cambiamento: quando continua a imporre strategie che funzionavano negli anni ‘90 oppure quando è l’unico a conoscere tutte le informazioni su clienti e fornitori, non codificate in procedure scritte. Errori che non permettono ai più giovani di fornire un reale supporto all’azienda e che ostacolano il passaggio di informazioni.
Il ricambio generazionale, in definitiva, non è un rito di successione: è un cantiere. E il turismo organizzato ha un vantaggio enorme, spesso non dichiarato: sa gestire la complessità e l’imprevisto meglio di chiunque altro. Se riesce a mettere questa abilità dentro processi più moderni, senza snaturarla, la transizione diventa un salto di qualità.
