Nel 2021 l’Oms ha censito 300 milioni di persone nel mondo affette da disturbi mentali da lavoro: ansia, depressione, stress post traumatico, esaurimento; in una parola: burnout. «Letteralmente significa bruciato, “scoppiato di fatica”». Non usa mezzi termini Stefano Greco, psicologo, formatore e saggista: «Indica quella condizione in cui il lavoratore non ce la fa più, è in uno stato di stress cronico e cronicizzato. Non di rado si arriva al punto di non ritorno fino a degenerare in atti estremi: i giapponesi definiscono karoshi la morte da overdose di lavoro». Un fenomeno trasversale, che colpisce tutte le categorie: autonomi, dipendenti, imprenditori. E tremendamente attuale. Su alcuni settori la scure del burnout è calata con maggiore peso: fra questi, il turismo, che ha attraversato il lockdown con lo stop dei viaggi, la riapertura a strappi, infine la ripresa con ritmi forse mai sperimentati prima.

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Di burnout si parla per la prima volta nello sport, poco meno di 100 anni fa: il riferimento è agli atleti che non sopportano il peso del successo e ne finiscono schiacciati. Ma è a partire dagli anni Settanta che fa il suo ingresso ufficiale nel mondo del lavoro, nel personale sanitario. Ha attraversato 50 anni di storia legandosi allo stress lavoro-correlato, introdotto dalla legge 81/08, che stabilisce l’obbligo da parte del datore di valutare i rischi per la salute e la sicurezza dei lavoratori.

PATOLOGIA IN CRESCITA: PERCHÉ?

Gli ultimi dati sono tutt’altro che rassicuranti: se ne parla troppo poco, ma la patologia è in crescita. Pesa sulle persone e si riverbera sulle aziende (miliardi di euro fra costi e mancata produzione). Nei giorni scorsi, tra l’altro, una sentenza della Corte d’Appello di Firenze, ha considerato lo stress da lavoro come causa di malattia professionale.

In Italia una persona su due combatte in silenzio con il malessere mentale legato alla propria occupazione e due su tre sono alle prese con stress e burnout, secondo i dati forniti a fine 2023 dalla piattaforma per la formazione aziendale GoodHabitz.

Ma il burnout è cambiato, «i fattori di stress non sono sempre gli stessi – spiega Greco – Incidono le evoluzioni del lavoro, i mutamenti di scenario, le nostre mentalità. Il malessere, partito da fatica fisica e carichi di lavoro eccessivi e mal distribuiti tra orari e turni, si è sviluppato poi sul versante psicologico: oggi ne è più colpito chi è calato in rapporti di lavoro tossici, per esempio con un pessimo capo, oppure con colleghi competitivi e poco collaborativi».

La pandemia e i suoi effetti hanno aggravato la situazione. «Si è abbassata in noi la soglia di tolleranza alla frustrazione e si è alzata l’asticella delle aspettative. Condizioni accettate o sopportate nel passato, oggi non sono più tollerate – è ancora Greco a parlare – Nessuno è più disposto a lavorare in un ambiente dove non si sorride o non si è riconosciuti. C’è attenzione alle sfumature, basta poco per innescare immediate reazioni emotive di disinteresse e distacco, fino al cinismo. Stipendio e contratto, se e quando ci sono, non bastano più, c’è una nuova percezione del proprio tempo. Da contenitore – le otto ore canoniche – a valore: come lavoro, rispetto al quanto».

Aggiunge Greco: «Non è un caso se i candidati a un posto, soprattutto giovani, domandano innanzitutto: “Quanto tempo ho? Come posso gestirmi?”. Questo nuovo clima spiega anche il fenomeno delle “grandi dimissioni” di chi non accetta il ritorno in presenza, dopo aver sperimentato i vantaggi del lavorare da casa. Il benessere sul lavoro si lega all’utilizzo delle capacità: è facile che entrino in gioco routine ed effetto noia. Per evitare burnout o quantomeno demotivazione e disaffezione forte, il datore di lavoro deve stimolare continuamente i dipendenti: sull’attività specifica e in termini culturali, sociali, territoriali. Non è un optional e nemmeno un aspetto riservato alle grandi aziende; le imprese devono tener presente che gli elementi umorali prima venivano messi in conto. Oggi no, non si fanno più sconti».

Per risolvere, bisognerebbe allora avere in organico un manager della felicità, come già fanno circa 300 aziende in Italia? Lo psicologo la pensa diversamente: «Occorre costruire serenità, andando oltre gli slogan e organizzando il lavoro quotidiano, tenendo sempre conto che il benessere organizzativo deriva dalla corretta gestione delle persone, una competenza manageriale che deve essere strutturata nei responsabili».

OBIETTIVO WORK LIFE BALANCE

Allora, vediamo come le imprese del turismo si impegnano a prevenire questa condizione e quanto le loro iniziative sono in linea con le indicazioni degli specialisti.

«Per noi le persone sono il vero cuore e motore delle aziende, soprattutto quelle in cui la relazione con il cliente è elemento portante del business», esordisce Gabriele Burgio, presidente e amministratore delegato di Alpitour World. Chi lavora con noi, oltre 4.700 dipendenti, ha accesso a benefit, progetti e attività che «mettono in primo piano la persona come risorsa da far crescere e valorizzare: programmi di job rotation e percorsi formativi personalizzati, momenti di condivisione e team building per consolidare collaborazione e interconnessione tra i reparti e le società». A questi progetti, Alpitour affianca formule per una migliore gestione del work life balance. «Siamo stati tra i primi in Italia a introdurre lo smart working – aggiunge Burgio – Le nostre sedi puntano a favorire integrazione e condivisione, con spazi ampi, luminosi e aperti, in cui avere momenti di socialità e confronto. Molti poi i benefit e le iniziative di welfare per le nostre risorse, con il cral aziendale “Tappeto Volante” che offre svago nel tempo libero, convenzioni per beni e servizi e opportunità per viaggi e vacanze».

DAL BENESSERE AL SUCCESSO

Nicolaus «crede al benessere come motore del successo, per i suoi collaboratori e le loro famiglie – spiega Alessandro Arborio Mella, direttore hr del t.o. – È un’azienda che ribadisce con forza il radicamento sul territorio: l’headquarter a Ostuni è una delle principali fonti di indotto e collocamento in loco per professionalità che possono realizzarsi senza essere costrette ad andare via». Due le sedi periferiche, a Roma e a Milano, per consentire flessibilità e agilità in tutta Italia, anche se la Puglia resta centrale per la collaborazione con scuole di formazione specialistica e università per l’inserimento post laurea o diploma, rivolgendosi soprattutto alle giovani leve – l’età media in azienda è 38,5 anni – e condividendo «benefici e convenzioni aziendali a vantaggio dei collaboratori mediante una piattaforma che copre le principali aree merceologiche e di servizi, pensata per migliorare la qualità della vita», conclude Arborio Mella.

YOGA, FLIPPER E BILIARDINO

Idee per Viaggiare chiude gli uffici il sabato mattina. Lo fa ormai da sette anni, “distribuendo le quattro ore del sabato sui restanti giorni della settimana”. Per il tour operator romano “il benessere dei lavoratori è al centro dell’attenzione, con attività per favorire l’affinità tra colleghi e un clima aziendale in cui sentirsi a proprio agio e in sintonia con gli altri. Numerose le attività di team building, come le giornate alle terme a Fonte Verde, il weekend in un casale in Umbria, e gli aperitivi del venerdì sera per chiudere con un brindisi la settimana lavorativa. Dalla scorsa estate è stato introdotto un corso di yoga in sede, il lunedì, al termine della giornata di lavoro”.

Non secondaria, l’attenzione agli ambienti: nei nuovi uffici, prestigiosi e accoglienti, non manca un grande biliardino per 8 giocatori, jukebox Anni Sessanta, flipper, canestri professionali, oltre a spazi aperti e terrazze, utilizzati per eventi e come aree relax”.

TEAM BUILDING E TELELAVORO

Grande attenzione all’ambiente di lavoro  anche in casa Gattinoni: «I dipendenti nella sede di Milano hanno a disposizione spazi relax per le pause – dice Amanda Schüpbach, hr development manager Gattinoni Group – Tra le ultime iniziative, il torneo di ping pong e di calciobalilla e il team building del reparto Eventi a Courmayeur». L’azienda ha aggiornato la politica di smart working: «Il nostro modello prevede tre giorni in presenza e due da remoto. I dipendenti, a partire da quest’anno, possono anche richiedere una smart week in cui lavorare interamente fuori ufficio. Abbiamo rinforzato il lavoro da remoto per le dipendenti in gravidanza e riconosciamo ai neo papà una settimana supplementare di congedo parentale a spese dell’azienda. Attenzione anche ai dispositivi: no all’eccesso di WhatsApp, fonte di stress, e maggiore ricorso a strumenti desktop come il Teams aziendale, con minore intrusione nella sfera personale. Altre novità 2024 riguardano la gestione dei piani ferie per chiedere più facilmente i giorni liberi a disposizione senza accumularli, interventi formativi su temi quali “gestione del conflitto” e “comportamento empatico” per ridurre lo stress e prevenire dinamiche interpersonali negative sul posto di lavoro», conclude Schüpbach.

COMUNICAZIONE TRASPARENTE

All’insegna della «comunicazione trasparente e aperta» le best practice di Carrani Tours, come sottolinea la general manager Chiara Gigliotti: «Sono Chiara di nome e di fatto; riconosco e apprezzo chi mi sta intorno, non solo verbalmente. Quando c’è da premiare, lo faccio. Punto su formazione, ascolto e feedback». Spezie e ortaggi sulle terrazze dell’ufficio. Flessibilità negli orari, con smart working un giorno alla settimana. Diversità e inclusione. Integrazione assicurativa per check up specifici e copertura annuale di visite specialistiche e ricoveri per i livelli manageriali. Sono gli ingredienti di un ambiente positivo in azienda, secondo Gigliotti. «Siamo una realtà prettamente femminile; chi è in attesa, se vuole, può lavorare da remoto fino a tutto il primo anno di vita del nascituro; ⁠il primo giorno di scuola a settembre dà diritto a un permesso per le mamme che non si contabilizza, così come il giorno del compleanno. Garantiamo massimo supporto al rientro a lavoro e flessibilità a chi preferisce non proseguire in smart», spiega.

FORMAZIONE E SPORT

Nonostante la dimensione globale, Msc Crociere ci tiene a rimanere una «family company. In quanto tale, è attenta al benessere dei dipendenti e delle famiglie – dichiara Leonardo Massa, vice president Southern Europe della Divisione Crociere del Gruppo – Ci sono numerose attività di formazione, team building e svago». A disposizione dei dipendenti corsi di inglese, leadership e aggiornamento professionale. Nella intranet elearning di ogni genere e quiz online con premi per i vincitori.

«A Sorrento, Msc mette a disposizione dei dipendenti un centro sportivo con campi da tennis e da calcio, piscina e palestra che, in alcuni giorni della settimana, è aperto anche ai cittadini. Nella stessa struttura c’è un centro di formazione per gli ufficiali delle navi, con un simulatore di navigazione in grado di replicare i porti di tutto il mondo, le navi della flotta e qualsiasi condizione atmosferica per preparare il personale di bordo». L’attenzione al benessere riguarda anche il luogo di lavoro: «Stiamo lavorando per ampliare ulteriormente gli spazi ricreativi, per pause gradevoli e rigeneranti. La stessa cura che prestiamo al benessere di chi lavora a bordo delle navi, dove i dipendenti sono numerosi: riserviamo loro un’attenzione all’altezza di quella che poi va garantita agli ospiti delle nostre crociere», chiude Massa.