Mare Italia, nodo personale: le strategie degli Hr
Oggi più che mai il reclutamento di personale qualificato nei servizi turistici relativi al prodotto Mare Italia è un passaggio chiave per il buon esito commerciale. Ne sono convinti i player del settore che puntano forte sulla formazione continua, sulle Academy di gruppo, dove condividere i valori aziendali, e su un recruiting empatico che, oltre al brand, valorizza le persone.
La parola ad alcuni tra i principali operation manager e “hr”, ovvero responsabili risorse umane, dei t.o. specializzati nella villaggistica.
BLUSERENA ELEVATOR PROGRAM
Idee ben chiare in casa Bluserena, come ci illustra Annamaria Rocchetti, group director of hr, people & culture: «La formazione continua è oggi per noi un asset fondamentale: ogni anno totalizziamo oltre 6.000 ore di formazione, coinvolgendo sia le nuove risorse, sia le figure manageriali chiave, accanto ai percorsi mirati di aggiornamento su aspetti tecnici e standard operativi. Nel 2025, con il progetto B-Learn, abbiamo rafforzato questo approccio: è stata introdotta una settimana dedicata ai capi reparto, con focus specifici, affiancata da momenti dedicati a platee più ampie, con il contributo di docenti e coach provenienti da grandi Gruppi ed esperti nazionali e internazionali».
Quest’anno, poi, il lancio del Bluserena Elevator Program (Bep): un percorso di sviluppo manageriale nato per investire in modo strutturato sul capitale umano e culturale dell’azienda. Non un tradizionale programma formativo, ma un vero e proprio acceleratore di crescita, pensato per elevare la qualità della leadership e, di conseguenza, dell’esperienza offerta nei resort.
«Si distingue – spiega Rocchetti – per un approccio fortemente personalizzato: parte dagli standard operativi e dal dna di Bluserena per evolverli, integrando competenze relazionali avanzate e strumenti manageriali innovativi. L’obiettivo è lavorare non solo sul “cosa fare”, ma soprattutto sul “come farlo”: sviluppare consapevolezza del ruolo, qualità della relazione e capacità di generare valore attraverso i comportamenti quotidiani. In quest’ottica, il programma si basa su un modello 70:30, in cui il 70% è dedicato allo sviluppo delle soft skill – leadership, empatia, comunicazione e intelligenza emotiva – e il 30% al consolidamento delle competenze tecniche e degli standard operativi. Oggi più di ieri per il nostro team ciò che fa davvero la differenza non è “il servizio erogato”, ma la qualità dell’approccio e della relazione: empatia, capacità di ascolto, attenzione ai dettagli e abilità nel creare una connessione autentica sono elementi essenziali».
A questi si affiancano «la passione e la sincera attitudine a prendersi cura degli ospiti, e la capacità di trasmettere benessere e positività». Un approccio che trova conferma concreta nei risultati emersi dall’ascolto interno: «Nel 2026 Bluserena Hotels & Resorts è entrata nella classifica “Best Workplaces Italia di Great Place to Work”, basata su una survey anonima somministrata ai dipendenti. Al sondaggio ha partecipato oltre l’89% dei circa 2.100 collaboratori. Di questi, l’84% ha definito Bluserena un eccellente luogo di lavoro».
NICOLAUS EXPERIENCE DESIGNER
Proiettato nel futuro il percorso di reclutamento del Gruppo Nicolaus, come spiega Alessandro Arborio Mella, direttore risorse umane: «La nostra formazione oggi punta a creare professionisti trasversali, capaci di gestire tecnologia, sostenibilità e relazioni umane complesse. Per gli hotel manager e i capi servizio prevediamo percorsi specifici su gestione delle risorse e storytelling del prodotto. In cucina, ci focalizziamo sulla qualità e sulla trasformazione delle materie prime per ridurre gli sprechi, mentre per l’intrattenimento l’obiettivo è formare “creatori di connessioni umane” ed emozioni autentiche».
Nel delicato passaggio dalla teoria alla pratica, il Gruppo di Ostuni organizza un Camp pre-estivo che coinvolge nuovi assunti, capi servizio e manager. Una settimana di formazione intensiva con momenti specifici per i vari settori – front office, wellness e Spa, f&b, etc – e sessioni comuni su leadership e confronto intergenerazionale.
Ma è sulle competenze relative al prodotto-mare che si concentrano i maggiori sforzi: «Serve un’evoluzione da profilo alberghiero classico a Experience Designer – osserva Arborio Mella – Ci vogliono intelligenza emotiva e human connection: centralità del contatto umano per intercettare i bisogni dell’ospite, ma anche capacità di valorizzare il territorio e la filosofia del brand».
Altra competenza è la “digital fluency”, ovvero gestione di app e multicanalità. Oltre a un problem solving proattivo con agilità decisionale e gestione dello stress in contesti high flow: «Puntiamo a trasformare gli impiegati al front office in veri consulenti di viaggio. Il profilo ideale per il 2026 è una figura ibrida che unisca l’eleganza dell’accoglienza classica alla dinamicità dell’animazione e alla precisione digitale».
TH, NON SOLO ACADEMY
È reduce dalla sua Academy a Ostuni, Th Resorts. Un appuntamento-chiave a cui hanno partecipato anche i vertici del Gruppo, la famiglia Debellini e Cdp Real Asset, che ha annunciato un investimento da 13 milioni nella struttura pugliese.
Il format Th dedicato alla formazione è commentato da Ermanno Zadra, direttore risorse umane: «Si tratta di tre appuntamenti nell’arco dell’anno. Il primo, a novembre, è solo per gli hotel manager; il secondo, più ampio, si tiene a maggio e coinvolge hotel manager, capi reparto e tutto lo staff di intrattenimento. Abbiamo riunito a Ostuni circa 800 persone in un percorso verticale. Un momento di valore, pensato per sviluppare hard e soft skill necessarie a lavorare in un contesto complesso e fortemente orientato all’ospite. Il terzo appuntamento, per i capi reparto manutenzione, è a ottobre».
Ma da quest’anno Th ha avviato anche percorsi di formazione digitale, con piattaforme Lms e Lxp: «Il futuro passa sempre più da un equilibrio tra digitale e aula. È chiaro che la formazione on the job rimane una delle modalità di apprendimento più efficaci: è pratica, esperienziale, immediata, basata sull’osservazione e sull’imitazione. In estate, teoria e pratica devono procedere insieme».
Circa il percorso onboarding adottato da Th, Zadra spiega: «Abbiamo sviluppato due sessioni distinte: una dedicata alla sede, più strutturata e progressiva, e una pensata per le strutture, molto più operativa. È fondamentale che ogni nuova risorsa percepisca di essere un elemento chiave del proprio reparto e dell’hotel nel suo complesso, e sapere che, in caso di dubbi, difficoltà o incomprensioni, ha sempre diversi canali a cui rivolgersi. Per monitorare il benessere e la qualità dell’inserimento utilizziamo due strumenti di analisi: una survey anonima compilata dopo i primi 10 giorni in struttura e una seconda a fine stagione».
IL MINDSET VERATOUR
Academy di primavera appena conclusa in Toscana anche per Veratour. Per Simone Cacciotti, operation manager del t.o., il mantra per una corretta gestione delle risorse umane è allestire tanti percorsi formativi per altrettante professionalità: «L’animazione è spesso il primo contatto con il cliente e per questo lavoriamo molto, anche con le nostre aziende partner, su formazione e selezione. L’Academy è un momento centrale: lì si preparano le nuove risorse dal punto di vista tecnico e si allineano allo stile Veratour. La cucina è un altro elemento identitario: il lavoro è seguito direttamente dal nostro corporate chef Massimo Sgobba, che organizza un’Academy a parte, di una settimana, dedicata alla formazione degli chef che poi andranno a integrarsi con le brigate locali. E poi c’è la figura dell’assistente, fondamentale: avere nostri assistenti in tutti i villaggi è una garanzia per il cliente. Per questa figura l’affiancamento è indispensabile per acquisire autonomia. Particolare attenzione, poi, alla formazione del personale dei miniclub. È uno dei servizi più apprezzati e vogliamo offrire tutta la serenità possibile».
«Grazie al numero complessivo di risorse che gestiamo ogni anno – circa 700 persone tra animatori, assistenti e cuochi, specifica Cacciotti – riusciamo a costruire squadre equilibrate, dove le figure più esperte accompagnano le nuove. È un passaggio graduale, ma rapido: si impara lavorando, con il supporto costante del team di sede o del personale con esperienza. A conti fatti, il mindset che cerchiamo è semplice: responsabilità, spirito di squadra e attenzione al cliente. Le competenze si costruiscono, ma l’atteggiamento è la base».
FUTURA SUL CAMPO
Svolta nella formazione e nel recruitment anche per Futura Vacanze. A spiegarlo è l’hr manager Beatrice Nano: «Quest’anno abbiamo scelto di investire sulla qualità del confronto diretto. Abbiamo strutturato giornate formative guidate dai responsabili di ciascuna area: cucina, animazione, ricevimento, operativo. È un approccio che privilegia la trasmissione dell’esperienza e della cultura aziendale. Ma stiamo ragionando su come rendere la formazione sempre più continua e integrata nel lavoro quotidiano: non un momento separato dall’operatività, ma qualcosa che accade ogni giorno. Le nuove risorse vengono inserite direttamente nei gruppi di lavoro, affiancate da colleghi esperti che fungono da riferimento quotidiano. Si impara facendo, osservando, chiedendo, in un ambiente che stimola la responsabilizzazione graduale. La struttura del villaggio, con la sua varietà di reparti e situazioni, è la migliore aula formativa. Abbiamo scelto poi di aprire la porta anche a figure esterne, consulenti e professionisti provenienti da settori affini ma con peculiarità differenti. L’obiettivo è la contaminazione: portare sguardi nuovi e una lettura del mercato ad ampio raggio».
Quello che fa la differenza, secondo Nano, «è la capacità di leggere le persone, capire cosa sta cercando il cliente e adattarsi gestendo le aspettative con naturalezza. Accanto a questo, l’empatia: saper trasformare un momento critico in esperienza positiva, con prontezza e autonomia. Poi la resilienza, la capacità di mantenere energia, attenzione e professionalità anche nelle giornate più intense. Cerchiamo persone che scelgono questo lavoro perché lo sentono proprio. E la preparazione passa attraverso un sistema di mentoring continuo e una gestione del personale che non si esaurisce nel briefing iniziale. I responsabili di area seguono le risorse lungo tutta la stagione, con incontri regolari, feedback e un presidio costante dei momenti di maggiore pressione. Perché i picchi stagionali e gli imprevisti non si simulano, ma si affrontano. Sempre con il supporto di chi ha già vissuto situazioni simili».
