Le intenzioni di Wizz Air:
«Resteremo una low cost»
Nessuna stampella, Wizz Air cammina sulle proprie gambe. Chissà, magari a pensarci prima sarebbe anche potuto diventare uno slogan epocale, ma Salvatore Gabriele Imperiale, corporate communications manager della low cost ungherese, sorride e si schermisce. «È solo una constatazione, per carità: detto con la massima serenità, ma non abbiamo l’ossessione del “gruppo Moloch” che ci ingoia e ci sorregge, anche se quello delle alleanze è un mood. Forte. Ma non fa per noi».
Come aperitivo non c’è male, anche se prima del brindisi c’è un altro dettaglio da sistemare: «Wizz Air resta una low cost? Oppure è uno status solo di nome? Perché qui, tra tariffe e ancillary, i costi lievitano e fioccano le polemiche». Risposta lapidaria: «Low cost di nome e di fatto». Approfondiamo.
Roma, una serata di inizio giugno. In giacca io, in giacca Gabriele. Fa già troppo caldo per i gusti di tutti, ma sotto la pergola di un noto locale nei pressi della stazione Termini, oltre a un minimo di refrigerio, c’è un cartello virtuale con la scritta “100 milioni“. Quello vero era stato sfoggiato nella pancia dell’aeroporto di Fiumicino, dove Wizz Air ha festeggiato un traguardo superbo, a indicare il numero – peraltro ora abbondantemente superato – dei passeggeri trasportati in Italia.
Prosit allora, possiamo cominciare. Andras Rado, head of communications, saluta cortesemente e delega Gabriele, che si accomoda su un divanetto in vimini e fa gli onori di casa, tra un piatto di penne al salmone e un bicchiere di prosecco.
Che sapore hanno 100 milioni?
«Unico. Perché qui non si tratta solo di parlare di 100 milioni di passeggeri, ma di 100 milioni di storie, per esempio di ragazzi che vogliono visitare i parenti all’estero o viceversa. I 100 milioni nascono dall’impegno profuso da Wizz Air a partire dal 2004, l’anno di avvio delle operazioni in Italia. La nostra prima base è stata quella di Milano Malpensa, anche se oggi è Fiumicino l’hub sul quale puntiamo di più».
Qual è il vero segreto della ricetta di Wizz Air?
«La nostra filosofia, legata al Customer First Compass, una strategia che mette i clienti al centro di ogni decisione e operazione della compagnia. Il piano prevede un investimento di 14 miliardi di euro nei prossimi tre anni e mira a personalizzare l’esperienza di viaggio dei singoli consumatori, ponendo particolare attenzione a puntualità, convenienza, innovazione e servizio. Perché è la cura verso il passeggero che ci contraddistingue e che ci ha guidato verso i 100 milioni. Quando poi si può usufruire di un network come quello italiano, dove pure la competizione è spietata – con oltre 200 rotte, 60 solo da Roma su 25 Paesi – tutto viene più facile, considerando anche le nostre tariffe basse».
Ventuno anni fa era ipotizzabile tagliare un traguardo di questa portata?
«Rispondo di sì, in base alla mia esperienza. Nel 2024, globalmente, abbiamo trasportato quasi 63 milioni di passeggeri – 7,8 milioni nel nostro Paese – con oltre 300.000 voli operati, di cui 92.000 in Italia, e un load factor del 99,5%. Un nuovo record per Wizz Air, con un aumento rispetto agli anni precedenti. E l’inizio del 2025, prenotazioni comprese, per ora è in linea con il 2024, con 13 milioni di posti per l’estate. Un particolare non da poco: il Covid ha rallentato la nostra corsa, ma abbiamo recuperato grazie all’efficienza e alla puntualità, che riguarda anche la consegna di nuovi aeromobili».
Eppure il trend sulle consegne di aeromobili nel mondo racconta altro, con Iata che vorrebbe far pagare il conto a Boeing e Airbus.
«Con Airbus abbiamo un rapporto molto stretto. L’ultima consegna dell’XLR – una versione a lungo raggio dell’A321neo – risale proprio a poche settimane fa. Vorremmo sempre di più per i nostri passeggeri, ma siamo assolutamente in linea con le consegne. Un aspetto che ovviamente ha pesato sul nostro bilancio, ma stiamo ottimizzando tutto il nostro network per essere pronti anche quando le consegne sono in ritardo».
L’eco della voce di O’Leary arriva forte e chiara: meno consegne, costi più alti. Anche i prezzi di Wizz Air sono saliti di quota?
«Ci piace guardare a casa nostra e la nostra filosofia è quella di offrire il miglior prezzo possibile ai clienti. È chiaro che i costi si sono alzati pure per noi e il bilancio ne ha risentito, ma la nostra politica è proprio quella di proporre tariffe competitive. Ed è quello che conta. Sì, un aumento c’è stato, influenzato anche dalla crisi in Medio Oriente e in Ucraina, ma lavoriamo per stabilizzare la situazione».
Il caro voli, è innegabile, è un dato di fatto. Giusto parlare di “ex low cost” anche nel caso di Wizz Air?
«Senza dubbio siamo ancora una low cost. Se prendiamo come paradigma il classico viaggio di tre giorni, dove lo zaino non è necessario, con noi si puà ancora fare a basso costo. Il nostro business model viaggia sui binari di una low cost e non intendiamo cambiare strada».
Riassumendo: numeri da primato, asticella sempre alta, consegne puntuali: siete un bocconcino prelibato. Come si fa a resistere alle avances dei grandi gruppi?
«Semplice: siamo abituati da sempre a camminare da soli. Non abbiamo bisogno di essere attratti dai grandi gruppi, perché siamo arrivati a essere una multinazionale più che una compagnia ungherese. Non a caso abbiamo varato la campagna promozionale “road to 500 Wizz Air“, che offre un abbonamento “All You Can Fly” a un prezzo speciale di 499 euro. L’abbonamento consente di volare verso oltre 800 destinazioni per un anno, con la possibilità di prenotare voli con una tariffa mensile fissa».
Prossimo obiettivo?
«Che domanda… I 200 milioni di passeggeri in Italia no?».
2025: Italia chiama Wizz, Wizz chiama Italia. Passo e non chiudo.
Nella foto in alto, da sinistra, con le due hostess di Wizz Air, Salvatore Gabriele Imperiale, corporate communications manager, e Andras Rado, head of communications.
